决定好是加入地产经纪行还是地产团队后，经纪行之间或地产团队之间的纵向比较就相对简单一些。首先，可以通过网上搜索，比如谷歌评价，先锁定几间口碑不错的经纪行，然后逐一面试。请记住，这是经纪挑选经纪行，而不是员工被雇主面试。对于自己特别关注的点，事先写好提纲，确保在会谈中一一覆盖到。
另外，找到目标经纪行内的经纪打听也是很好的办法。这比面试经纪行和团队的负责人，可能来得更客观。
除了解收费办法外，其它关键的考量包括：机构是否提供商机客户以及分配办法、经纪培训、答疑解惑机制和企业文化。
商机客人分配和管理办法 Leads Allocation
如之前所述，地产经纪行一般不提供商机客人Leads。故此，这项比较只发生在地产团队之间。商机客户管理的系统是否科学、完善，很大程度反映了团队总体的管理水平。首先，查看团队是否在有序地使用CRM客户关系管理系统，是否有专人在统一管理和分类进来的所有Leads，Leads通过什么办法在根据其质量被打分Leads Score，又在用什么标准被分配给每位队员，以及不成熟的Leads, 有无人工或自动化在跟进和培育。没有先进管理水平和经验的团队不仅做不到以上这几点，可能甚至连Leads统一管理的系统都没有。这时，特别是在全队都在同一个片区挖掘客户的情况下，很容易发生多个队员跟进同一个客人，但并互不知晓，最后成单时扯皮纠纷层出不穷的现象。不仅付出努力但最终得不到回报的队员感到非常沮丧，团队关系也午饭融洽，客人还会觉得团队很不专业。
注意：即使同样是地产团队，有的团队也并不向队员提供已经甄别和筛选过的高质量客户，而只是创造一些队员可以接触到商机客人的机会。例如：团队领队在挂牌时，队员可以去做待售房产的开放屋。在开放屋当中，队员能遇到一些前来看房而未有经纪的潜在买家。这就是该队员获得的商机客人了。除了上文提到的此名商机客人可被多个队员分别获取而产生内耗时。另外一个对队员的挑战是，商机客人中很多只在了解市场的阶段，并无短期购房计划。这时队员往往需要持续大量地投入时间和精力跟进，才有可能转化。然而长期的商机培育(Leads Nurture) 既需要科技协助，例如CRM, 自动发送的信息链，AI 助手等，又需要队员的恒心和耐心跟进。实际上，这种松散团队架构下的队员转化商机客人的成功率并不比单打独斗的经纪高多少。
培训 Training
总体而言，地产团队比经纪行的培训要更丰富、课程更精良。这是因为，地产团队和队员之间是业务上的共生体。只有当队员培训到位，业务出色才能高效转化团队投入大量资源赢得的商机客人。团队受减少成本和拔高业绩目的的驱使，会不遗余力地把每位队员都培训成地产精英。
不过，即使是地产团队之间，培训的数量和质量仍会有很大的差别。在面试机构时，可以要求对方出示培训的课程表，了解培训的频次，主题，长度，演讲者的资质和水平，以及提供方式（好的机构有随时可得的线上培训平台）。
培训出色的地产团队，课程既全面又系统：从销售技巧、转化话术、谈判做单等具体操作上手把手教起，有的更是领队下场示范，队员实地跟单。所以，如果勤奋好学但是理论和实践都暂时缺乏的新经纪，地产团队可能是好的起点。
答疑解惑 Q&A
与培训不一样，有答疑解惑机制的机构通常安排销售经理或值班经理接待经纪们针对实际工作中遇到的问题和疑难杂症的提问。对这一点的考核，主要是看：一、回答问题的经理的可接触性，比如，傍晚和周末是否也能答疑。因为经纪的工作不是坐班，朝九晚五之外接触客人或交易时也有可能遇到紧急的问题。好的机构会安排销售经理全职答疑，自己不做单，确保他们能全心全意帮助经纪。二、经理的经验和专业度。身经百战有大量实战经验的经理自然更能应对各种疑难杂症。但光有经验还不够，负责任的销售经理仍会不断学习，把行业新规范时时应用在对问题的处理上，指导经纪合规操作。这对涉世未深的新经纪尤为重要。
企业文化 Corporate Culture
企业文化对新经纪比对老经纪来说更重要。这主要是因为新经纪的懵懂让他们对组织更依赖，因此企业如果有互帮互助的文化则对新经纪更友好。反之，由于管理不善而充满了恶性竞争和内耗的组织会让努力而善良的队员寒心，让不善言辞的经纪为避免冲突而倍受委屈，直至离队。此外，组织的奖惩机制是否分明也是重要的企业文化组成部分。例如，对于分配商机客人的团队，Leads分配办法是否公平和公开。这不是说转化率高的优秀经纪不应该被褒奖。相反，在什么情况下队员能够得到更多和更好质量的Leads，这样的原则越公开透明，队员们就越有奔头。
下一章，我们讨论新经纪第一年的重要工作。
